Eine Unternehmensberatung in sechs Kapiteln – erzählt entlang eines Mandats, das wir geführt haben. Verdichtet, anonymisiert, vollständig wahr.
An einem Dienstag im Februar saß uns ein Geschäftsführer gegenüber, der seit vierundzwanzig Jahren ein Familienunternehmen führte. Zweihundertelf Mitarbeitende, drei Standorte, eine Marke, die in ihrem Segment ein Begriff ist.
Er sagte den Satz, den wir oft hören – und der selten ehrlich gemeint ist: „Wir wissen nicht, wo wir in fünf Jahren stehen.“
Er meinte: Wir wissen es. Wir mögen die Antwort nur nicht. Die Marge sank seit achtzehn Monaten. Der Erbgang stand bevor. Die Bank hatte höflich nachgefragt.
Was folgte, war kein Konzeptpapier. Es war ein Mandat in drei Akten.
Wir haben in den ersten dreißig Tagen nicht beraten. Wir haben gelesen, gehört, gerechnet.
Die Organisationsstruktur stammte aus dem Jahr 2008. Vier Vertriebsgebiete, drei Produktsparten, zwei Lager, keine Matrix dazwischen. Die Marge sank, weil Kosten an Stellen entstanden, die niemand mehr verantwortete.
Die zwölf größten Lieferantenverträge waren seit drei bis sieben Jahren im Bestandsmodus. Niemand kannte das BATNA. Niemand hatte den Walk-Away-Punkt definiert. Der Einkauf verhandelte nicht – er verlängerte.
Die Tochter, fünfunddreißig, betriebswirtschaftlich exzellent, war seit zwei Jahren im Unternehmen. Ihr Mandat war nie geschrieben. Sie wartete auf eine Übergabe, die niemand vorbereitete. Dieses Schweigen war teurer als jede Beratung.
Es gibt einen Moment in jedem Mandat, an dem aus Diagnose Bewegung wird. In diesem Fall war es eine Sitzung an einem Donnerstagnachmittag. Vater, Tochter, Berater. Drei Stunden. Kein Slide. Eine Tafel.
Wir hatten nicht über Strategie gesprochen. Wir hatten drei Sätze auf die Tafel geschrieben – jeden mit einer Frage darunter, die niemand seit Jahren gestellt hatte. Was darf bleiben? Was muss gehen? Wer entscheidet das wann?
Strategieberatung ist kein Konzeptpapier. Sie ist die Erlaubnis, die richtigen Fragen laut auszusprechen.
Erstens. Der Vater nannte ein Datum für seinen Rückzug. Zum ersten Mal. Sechsunddreißig Monate, nicht „bald“.
Zweitens. Die Tochter erhielt ein Mandat, schriftlich, mit Befugnissen und einer Liste von vierzehn Entscheidungen, die ab dem folgenden Quartal ausschließlich bei ihr lagen.
Drittens. Die Vertriebsgebiete wurden zur Diskussion gestellt. Nicht als Reformankündigung – als echte Frage: braucht ein Mittelständler in 2026 noch vier davon? (Die Antwort lautete: zwei.)
Drei Stunden. Eine Tafel. Drei Entscheidungen, die alle zuvor fünf Jahre vermieden hatten. Das ist Beratung.
Methodik dahinter → Akt III
Wir nennen es den Beratungsbogen – analog zum Verhandlungsbogen, den unsere Trainings vermitteln.
Inhouse, ohne Junior-Team. Wir lesen Verträge, hören Mitarbeitenden zu, prüfen Zahlen. Das Ergebnis ist ein Befund von höchstens zwölf Seiten – inklusive der Sätze, die der Mandant selbst nicht schreiben würde.
Wir moderieren die Sitzung, in der die Eigentümer die Fragen entscheiden, die sie zuvor vermieden haben. Das Protokoll ist verbindlich. Es enthält Datumsangaben, keine Adverbien.
Wir begleiten die Umsetzung selbst. Keine Übergabe an Implementierungspartner, kein Co-Berater, kein Subteam. Was wir empfehlen, setzen wir mit um – inklusive der unangenehmen Verhandlungen.
Am Ende steht ein Unternehmen, das ohne uns weiter funktioniert. Methodik, Tools und Verhandlungsergebnisse bleiben dokumentiert im Haus – nicht in unserer Cloud.
gegenüber dem Tiefpunkt vor Mandatsstart, gemessen nach 14 Monaten.
nominale Einkaufsersparnis 1,9 M EUR p. a.
inkl. notarieller Anteilsregelung und schriftlichem Befugniskatalog.
bei gleichbleibender Umsatzflächenabdeckung. Personal: gleich.
Diese Zahlen stammen aus einem konkreten Mandat. Wir nennen sie hier – ohne Name, ohne Branche, ohne Standort. Wer ein Mandat dieser Art beginnt, soll wissen, dass es nicht „Beratung im Allgemeinen“ ist, sondern eine Investition mit dokumentierter Rendite.
Achtzehn Monate später war das Mandat beendet. Nicht abgebrochen – beendet. Mit einem schriftlichen Übergabeprotokoll, einer letzten Sitzung, einer Rechnung, einem Händedruck.
Wir verlängern Mandate nicht, weil wir können. Wir beenden sie, wenn das Unternehmen ohne uns weiter funktioniert. Das ist seltener Standard, als die Branche behauptet.
Der Geschäftsführer rief drei Monate später noch einmal an. Nicht für ein Folgemandat. Für einen Termin. Er hatte den Wein dabei.
Wenn Sie an einem Punkt stehen, an dem die nächste Entscheidung keine Verlängerung der letzten sein darf – sprechen wir. Erstgespräch kostenfrei und vertraulich, 45 Minuten, Inhalt: was Ihre eigentliche Frage ist.